当一家尚未盈利的公司，却要同时经营3个品牌，避免不了外界的质疑，如何来分配有限的资源，如何实现盈利，这些问题将蔚来推上了舆论的风口浪尖。或许是迫于压力，近日蔚来决定三网合一，在内部组织架构上，也要将乐道、萤火虫合并到蔚来中去。
其实，蔚来是从哪里来的勇气做多个子品牌的？这个问题，在蔚来发布“乐道”品牌的时候，就冒上了我的心头，在“萤火虫”品牌发布的时候，这个疑问达到了巅峰。其中我能在逻辑上实现自洽的思路就是：为了规模，要做价格下沉，但又不能伤害到早期花40多万买ES8的老车主们，毕竟用户口碑是蔚来的护城墙，且价格下沉意味着不可能再为所有的车主提供尊贵周到的车主服务，所以多做两个品牌，能理解。
事实上，这种操作并不现实，从两个新品牌入市后的表现能看出这一设想：理想很丰满，现实很骨感。
2025年第一季度，蔚来总交付量不足5万台，乐道月度销量不足5千台，萤火虫首周销量仅为模糊的350辆，远低于预期的2000辆，且官方至今未公布正式销量数据。如今，蔚来已经全面进入“搞销量”模式，从销售发的信息来看，乐道近期销量或有起色，毕竟主帅都换了。
不过，就从短期来看，蔚来旗下三个品牌的销量很难一下实现“大爆款”，而独立的渠道和组织架构却在以肉眼可见的速度消耗资源，选择合并或许当下最佳方案。所谓开源节流，在开源无法立竿见影的情况下，节流就成为了企业必要的选择。
用了接近2年的时间，蔚来从一个品牌，折腾出三个品牌，如今又合拢到一处。一翻折腾，好像又回到了起点，看似造成了巨大的资源浪费。有时候像我们这样的小蝼蚁就会问，看上去这么“傻”的错，为什么聪明如斌哥这样大佬还是会范？蔚来不是长期主义者吗？怎么策略调整如此反复？
但其实往深层次想，不管是故意为之，还是无意造成，如今三网合并，并没有车主感到不满，那些最初花40多万买蔚来的车主们，太希望蔚来能够生存下来了，他们也不介意和乐道、萤火虫车主共熟牛屋了。某种程度上，蔚来三品牌分后再合，虽然截至目前没挣到销量，但收扰了人心。
而这，一直以来都是蔚来最为宝贵的资产，从这个维度上来说，三网合并后的蔚来，终于是捋顺了商业逻辑上的东西，打通了三个品牌的资源，门店一下子也呈数量级增长，战力有升无减。
道是道，术是术。战术层面，整合后，子品牌多项组织部门深度整合至蔚来体系，乐道产品研发和项目管理等部门并入未来产品设计与研发集群（PD&D）当中，乐道规划与经营、区域销售等部门并入未来用户服务与体验集群（UE）中，同时取消萤火虫事业部且并入蔚来PD&D。如此一来，管理运营的成本上得到控制，减轻财务压力。同时，年初由李斌亲自推行的CBU体制，也将为成本控制和落地效率提供护航。
那对用户来说，有何影响呢？据了解，乐道用户可使用60%的蔚来换电站，可进“牛屋”享受与蔚来车主同等的待遇，这样做的好处自然是多多，既保住了高端用户的面子、降低了获客成本，又给平价车型留出生存空间，避免了不同品牌用户圈层的相互侵蚀。
解决了成本的问题，蔚来的未来还是很值得期待的，毕竟看在审美、档次、质感，甚至是乐道展示出来的挖空间能力、用户场景理解，萤火虫展示出来的操控体验的调校功底，这些都在同价位中有相当的竞争力。
N点评：乐道、萤火虫的定位，决定了很难一夜爆款，需要蔚来进行全体系的精细化经营，稳住销量，力争稳步增长，好在蔚来出品一直以来产品力都非常不错，像萤火虫就很好开，应该是我们开过的10万左右最好开的一台纯电的小车，这是蔚来走向未来的法门。当然我们也祝愿像蔚来这样大胆做创新，踏实造好车的企业能走得更远，走得更高。